導讀：華為公司一向以“狼性”著稱，任正基層員工敢拼敢打，非即中層領導責任感強，使外司內高層干部使命感和價值感重。界炒華為，作風能從30年前的吹草籍籍無名成為如今聲名大噪的世界先進公司，在其管理和用人方面一定有其獨到之處。部依

　　關于用人，任正任正非曾在某次講話中提出，非即要讓基層有“饑餓感”。使外司內“饑餓感”就是界炒要讓員工有企圖心，就是作風讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的吹草渴望、對晉級的部依渴望、對成功的任正渴望。基層員工還沒“吃飽”，財富積累還沒達到一定程度，只有不斷提升能力，不斷拼命干，才能獲得更多報酬。對于組織的金字塔底部大量基層員工來說，“按勞取酬，多勞多得”是最現實的工作動機。“饑餓感”構成了基層員工中每個個體的“狼性”精神。

　　對于中層，任正非則認為應采用競爭淘汰機制，使之具有“危機感”。“危機感”就是要讓中層有責任心，就是以實現公司目標為中心為導向，對工作高度投入，追求不懈改進，去向周邊提供更多更好的服務。華為管理干部的平均年齡每年必須下降，大批優秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢懈怠，否則就會被后浪打到沙灘上，淘汰出局。華為公司還通過述職、業績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏，誠惶誠恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅動中間層持續奮斗。

　　對于高層者，任正非鼓舞高層，要有“使命感”，就是要讓高層干部有事業心。任正非用非常樸素的語言描述“使命感”，“有錢也干，沒錢也干，我就是愛干這活。”也就是讓高層干部在實現財務自由后，以更高的追求和使命感激勵他們個人的價值觀和成就感。華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感。這批高層管理者，他們不以物質利益為驅動力，而是具有強烈的事業心和使命感。

　　對于人才，任正非說，要 “在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳。”

　　以下是任正非總在高研班和戰略預備隊匯報會上的講話：

　　前幾年，公司組織學習哲學，目的是給板結的“土壤”松土。人力資源改革，架構設計就要有哲學，并且需要員工理解。沙漠里能種出郁金香嗎？不可能做到。黑土地是要經過幾千年才形成的，松軟、保墑的黑土地才能種出郁金香。今天我們開始理解，中國的“洋務運動”之所以不成功，是因為在半封閉、半殖民地的愚昧落后基礎上，創新不可再生，不可持續；而西方工業革命，因為先有大量的哲學、文藝、音樂、繪畫……等藝術將土壤耕耘松了，創造了一個新的價值起來，所以取得了成功。




　　現在公司的“土壤”應該比較松軟了，相信絕大多數員工是理解公司政策的。即使外界炒作風吹草動，公司內部依然有序，說明我們已經有基礎進行人力資源改革了。

　　一、未來高研班應為人力資源改革服務，圍繞目標開放討論，解決思想基礎問題。

　　第一，對于高研班教學，我們不是要去組織編寫一本教材，最主要是確定目標和大提綱。可以提供一些參考性資料，列出資料的清單目錄，學員也可以自己上網搜索。然后分組討論，各組討論的內容不同，那就是生動活潑。我們不能保證人人學得一模一樣，也不能保證人人都得到一模一樣的培養，獲得一模一樣的結果，運氣是有的，也許碰上你了。華為貫徹選拔制，不是培養制，不要過分強調公平。如果過分強調“不輸在起跑線上”，就會泯滅了創造性。

　　第二，HRC結合人力資源中長期戰略，每隔一段時間，提出一個面向人力資源變革的主題，圍繞這個目標，組織高研班學員開放討論。哲學是為改革鋪墊，人力資源要改革什么，需要具備什么樣的思想認識，我們把痛苦的部分先拿來辯論、震蕩，就減少改革時的障礙。

　　比如，面向2017年和未來的大人力資源改革，公司業務如何運營，人才結構、分配激勵機制、組織邊界如何適應未來戰略，如何改革，如何銜接？圍繞共同價值進行研討，如何正確定級，如何正確核算和發放獎金？17、18、19級的員工職級是否可以公開，以后是否逐步公開？個人總結公開、組織評議公開……。同一職級的新入職員工和老員工能否有所區別，人力資源如何做出累積貢獻和突出貢獻之間的價值分配？……這些都是難題。

　　又如，現階段人力資源還存在一個重要問題，過去我們總擔憂員工囤積在發達地區，而現在擔心的是艱苦地區的員工不愿意回來，因為從艱苦地區回到機關和發達地區，能否適應“航母”時代，能否追上隊伍，不被淘汰。這都是問題。“上過戰場、開過槍、受過傷”的資格審查如何應用，從艱苦地區也不是可以直接進入機關與發達地區的，也要經過必要的上崗考試。我發現大多數機關干部連文牘都不懂。這就是訓戰結合、以考促訓。如果資格審查沒有通過，即使考得好也不能被提拔。從現在起要強調干部的直接基層實踐經驗。

　　二、以金一南將軍三個講座視頻為中心，認真學習美軍改革。

　　大家要理解人力資源未來產生的變革，這就是我們的哲學。金一南將軍的三個講座視頻，清晰解析了美國軍隊改革。美國軍隊改革既有哲學，又有方法論。我們應該通過這三個視頻，認真學習美軍改革，學習美軍的價值評價體系和組織建設體系。這幾年我們的人力資源改革模模糊糊的，意外與美軍改革同方向，聽了金一南將軍的解析后，人力資源的制度和政策開始逐漸系統化了。

　　比如，我們學習美軍的價值評價體系，首先看是否“上過戰場、開過槍、受過傷”，資格審查作為任職資格的第一個臺階，這應該是科學的。通過資格審查后，再比能力。如果能力強的人員沒能通過資格審查，提拔要慢。現在華為公司仍是“學生型”組織，能力還是作為任職資格很重要的評價標準，顯然在機關、發達地區的人員永遠是能力最強的，在艱苦地區爬冰臥雪的人員永遠是能力最弱的，而能力強的人永遠都有機會。如果我們不把“上過戰場……”資格作為重要因素來稱重，大家都不愿意上戰場了。當然，也不一定必須強調“受過傷”，萬一他給自己“開一槍”，也沒有必要。

　　三、哲學主要是針對領袖培養，絕大多數人員更強調訓戰結合。

　　我們不指望公司所有人在哲學上都明白，對于三個綱要，應該是自發學習，而不是強迫性學習。因為三個綱要難學，雖然發行了幾十萬冊，但絕大多數人可能都是淺嘗輒止，公司內真正讀完的人應該不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成為領袖；領悟不出“道”就是戰士，應該上戰場沖鋒去，然后給予及時激勵。

　　所以未來要有所區分，對于不同階段的人員有不同的訓練內容。哲學主要是針對一定職級以上人員作為領袖培養，而絕大多數人更多強調訓戰結合。比如，2017年試點合同在代表處審結，是中級干部訓戰結合的主要內容。18-19級是合同審結的主要骨干，做出成績后，有機會升到21-22級，再去學習哲學。當然，個人也可以有自愿選班的權力，參加訓戰結合或者學習哲學，都算學過了。但是干部評價考核，要以責任結果為導向。我出差很多代表處時，發現大多數人都不知道站點長什么樣。這種情況下，即使學了哲學也沒用。

　　另外，每個人都進行職業生涯設計，應該是不合適的。我們不要求公司每個人都“之”字型成長，只有特別優秀、卓有貢獻的，才需要“之”字型成長。

　　四、戰略預備隊要通過制定路標來牽引隊員，將來選拔高級干部要求具備項目端到端的成長經歷。

　　戰略預備隊“入隊快、出隊快、升官慢”，對于需要重返研發的最優秀干部，出隊標準應該是完成項目端到端的訓練，從出現機會到獲取合同、交付、維護等。希望他們能獲得端到端的實踐經驗，否則將來做領袖，考慮問題還是會片面。“八百里秦川何曾出過霸王”，我的意思就是要出“霸王”，沒有“上過戰場、開過槍的人……”是不可能做主官的。戰略預備隊要制定一個端到端成長經歷的路標，將來我們通過這個路標去選拔高級干部。當然，“端到端”是最高標準，可能有些隊員只走到一半路，也承認這個任職資格，只是將來提升會受到限制。

　　人力資源要有清晰定位，用政策來牽引，不同階段的干部有不同的選拔標準。把各種類別標準、選拔場景都做出來，自然有人去對標，找到自己成長的路線。比如，制定場景師標準，產生更多的研發場景師、合同場景師、工程概算師、項目精算師、大廚師……

　　講話內容原載于華為“心聲社區”微信公眾號《任總在高研班和戰略預備隊匯報會上的講話》（2017年2月24日）