以樂視為第一主角的到底電視的奶現實版“商戰劇“有了最新進展。
1月4日晚，搶走酷派發布公告稱，樂視酪公司獲Leview Mobile HK Limited告知，到底電視的奶Leview Mobile HK Limited已向威日創投出售約8.97億股公司股份，搶走占公司已發行股本的樂視酪17.83%。現金代價每股0.9港元，到底電視的奶總代價約8.08億港元（約合6.7億人民幣）。搶走
交易完成后，樂視酪Leview Mobile HK Limited所持股份由約14.49億股降至約5.51億股，持股比例亦由28.78%降至10.95%。這也意味著，樂視不再是酷派單一大股東。
公開資料顯示，樂視曾在2015年6月，以21.8億元代價持有酷派17.90%股權，后又10.47億港元（約合9億人民幣）增持酷派股份至28.90%，成第一大股東。但現在，樂視為了應對資金危機，不得不以虧本價套現。
對于樂視產生危機的根源所在，賈躍亭此前在回復《北京證監局責令賈躍亭回國履責通告》時曾表示，“樂視體系公司在同一時間布局產業過多，公司管理能力沒有及時跟上，導致公司經營情況惡化。”他為后續產生的一系列負面影響和損失感到愧疚、自責并致歉。他也承認，面對資產凍結、經營停頓，10000余名員工被迫解散，公司僅能做的便是靠出售資產還債。
債，賈躍亭仍在想辦法還，但他一手打造的樂視電視——被外界長期看做是樂視的優質資產，不得不成為公司品牌體系崩塌的犧牲者。這種犧牲，甚至包含對競爭對手的成全。
一
劉睿（化名）是萬名離開樂視的員工之一，也是原樂視致新的中層管理人員。
他曾嘗試堅守，但公司的發展狀況已經不是“堅守”可以解決的。“企業團隊的規模和產品市場的規模相匹配，電視銷量下滑就不需要配這么多人。”劉睿回憶，去年樂視危機爆發后期，公司內部已經沒有什么裁員一說，大量員工都選擇了主動離開，“沒事情可做。”
盡管如此，包括他在內的一些樂視員工，并不認為樂視電視業務本身存在問題，更多是覺得可惜。劉睿覺得，如果不是因為樂視的整體戰略出現問題，特別是手機和汽車業務遭遇拔苗助長式的發展，樂視的模式具有一定突破性和創新性。
在樂視總部可以看到電視業務的實時用戶數據圖，在這份圖上，每個開機的樂視用戶都是一個被點亮的小星星，可以據此看到有多少用戶開機，在看什么，具體是看哪個演員的影片。通過數據分析，樂視會給這些用戶“標簽化“。
假如某用戶在工作日上班時間看兒童節目，那一定是有孩子的家庭，且家中有老人或保姆看護孩子。假如是在工作日看肥皂劇，那這名用戶很有可能是家庭主婦，年齡也不會特別大。如果電視平時處于關機狀態，下班后才關機，十有八九是上班族。如果一下班就看體育節目，那他一定是體育迷……
類似這樣的“標簽“，樂視一共有2000個。不斷細化的標簽讓樂視有了運營用戶的資本，在此基礎上可為廣告商進行精準的廣告投放，但距離樂視的目標還存在巨大差距。要知道常被稱為美國版”樂視“的Netflix所擁有的用戶標簽可達到10萬級，廣告推送具有很高的精準度。?
對用戶數據的掌控能力恰恰是劉睿認為樂視電視模式值得肯定的地方。“如果視頻內容平臺都掌握在其他公司手中，很難實現真正意義上的用戶運營。“
也因此，對于樂視電視所經歷的一切，劉睿覺得不應將其從樂視整個業務體系中剝離開來。
“樂視電視的成功依托于樂視生態，不能因為單個業務突出便說它收到整個體系的拖累。如果沒有樂視影業、體育、云平臺等業務單元的支撐，樂視很難實現快速擴張。“劉睿表示。
能夠感覺的到，即使已經離開了樂視，即使外界對樂視非議不斷，劉睿仍對“老東家”保有好感。
劉睿在樂視經歷了從2015年快速爬坡到走向巔峰，再到“倒下”的全過程。他不斷強調，樂視電視的“倒下”更多是樂視品牌的負面影響造成對市場份額的擠兌。這種擠兌來自于銀行、上下游產業鏈、售后、輿論等各個方面，但樂視在理念和模式方面對行業所起的推動作用，劉睿覺得樂視仍具優勢。
“樂視模式是經過市場驗證的，未來可以盈利，只是發展過程中公司出現了問題。即使孫宏斌在執掌樂視后，對電視業務也很看好。”劉睿說。
二
但市場是異常殘酷的。
有知情人士對界面新聞記者表示，樂視電視目前的市場份額較去年同期大幅下滑了三分之二。來自中怡康的數據也顯示，2017年1-7月互聯網電視品牌線上整體銷量同比下降6.9%，樂視超級電視的線上銷量同比下降55.5%，酷開下滑了47.1%。
奧維云網（AVC）的線上監測數據表明，今年二季度，在55寸彩電暢銷機型排名中，樂視的超4 X還能占據4%的銷量，但到了第35周，電視單品線上銷量排名前十名中已不見樂視的身影。雙十一期間，小米電視占據線上銷量榜單榜首位置，其次是夏普和海信，樂視也未進前十。曾經，樂視連續數月占據榜首，給眾多傳統電視品牌帶來不小的壓力。
根據樂視網2016年半年報披露的數據，截至2016年6月30日，樂視超級電視上市三年累計銷售達到700萬臺。據界面新聞記者了解，通常100萬臺是在行業中能“站住腳“，銷量達到300萬臺即具備一定行業影響力，而超過500萬臺即意味著有了沖擊市場前三的能力？
但從2016年底，不斷被曝出的資金鏈負面，不可避免地波及到電視業務。
“上下游供應鏈的擠兌是很致命的。包括原材料的提供方、售后合作方、物流合作方等，都在大幅壓縮付款周期，或者要求先付款再供貨。”劉睿說，以前樂視付款沒有出現過失信的情況，當電視產量達到500萬臺時，有6個月的賬期很正常。但失信讓話語權缺失，談判能力也相應下降。
反映到終端層面，原本想要購買樂視電視的用戶轉而選擇其他品牌，他們擔心樂視的動蕩會影響正常的產品生產和售后服務。
一位熟悉樂視采銷的京東內部人士表示，受樂視危機影響，“樂視”在京東的搜索量只剩下高峰時期的十分之一，用戶對品牌的不信任導致了對產品的不信任。
“很多渠道都已經放棄和樂視合作，但京東平臺的樂視電視還會正常入庫出貨，一些促銷節點也會主動去推，當然力度無法和以前相比。”上述人士認為，現在對于樂視而言，不封殺就已經是在“救”他們了。
而國美和樂視的合作基本已經停止。國美彩電事業部總經理張濤對界面新聞記者表示，通過樂視的事情，很多消費者看明白了一件事——電視就是電視，互聯網并不能改變電視的特性，內容也不比硬件更值錢。?
就連樂視最重要的代工伙伴富士康及仁寶電腦也相繼被爆出撤離樂視致新。作為樂視網的控股子公司，樂視致新的核心業務便是智能電視。孫宏斌入主樂視后，樂視致新也更名為新樂視智家，旨在消除過去的負面品牌效應。
受樂視影響，整個互聯網電視的市場份額都在大幅下滑，這也給暴風、微鯨等互聯網電視品牌帶來致命性的打擊。
暴風集團創始人、董事長兼CEO馮鑫在參加鈦媒體主辦的一次活動上曾表示，從他創業至今的12年里，2017年的融資是“最艱難、最漫長的一次。”?
外界常把暴風比作“小樂視”，馮鑫本人也常常被和賈躍亭做比較，這給暴風帶來了不小的困擾。馮鑫承認，上下游合作伙伴，包括供應鏈和渠道方面，都明確對暴風模式存有質疑，暴風需要不斷去解釋、強調他們和樂視有哪些不同。?
三
任何事物往往具有兩面性。暴風在飽受模式非議之時，也在享受著樂視所讓出的市場份額紅利。?
據馮鑫透露，2017年暴風電視的銷售額較2016年大幅增長80%。今年雙十一期間，小米的電視銷量排名第一，賣出近20萬臺，暴風為十幾萬臺，樂視僅有五六萬臺。
值得注意的一點是，暴風雖與樂視同為互聯網電視品牌，但大部分電視都是通過線下渠道賣出的。
暴風方面提供的數據顯示，2017年一季度，暴風TV的銷量為23.5萬臺，到二季度幾乎下滑了一半為12萬臺。2017年上半年，暴風TV線下銷量占總銷量的70%左右，零售店面超過6000家，主要是采用與代理商合作的模式。暴風TV預計明年線下渠道將擴展至10000家。
在這當中，有很多線下的加盟店都來自于樂視的樂帕店。“有時拍店面照片，還會看到他們的貨柜下面寫著樂視，只是把頂上的LOGO換成了暴風。”暴風TV相關負責人認為，經銷商已經沒有太多選擇，互聯網電視的玩家只剩下暴風、小米和微鯨。微鯨所面臨的壓力比暴風更大，據悉該品牌2017年不過賣了幾十萬臺電視。
但暴風的增長是相對而言的，樂視“倒下”的真正受益者是小米和夏普。也可以理解為，樂視讓出的市場份額，很大程度上被小米和夏普瓜分了。
中怡康的數據顯示，2017年1-7月，小米的線上銷量同比增長率高達91.2%。
據界面新聞記者了解，小米最近半年一直在瘋狂開設實體店。小米一位內部員工稱，2017年二季度，線下的小米之家為小米電視帶來90%的增長。?
不僅如此，小米2017年雙11期間拿下了天貓電視品類的銷量冠軍，還包攬了32英寸、43英寸、49英寸、55英寸這四個主流尺寸段的銷量第一。在隨后奧維云網發布的《中國彩電市場雙11報告》中，小米電視又進一步坐實了線上銷量第一的地位。
根據奧維云網第46周的線上數據監測，2017年11月6日－12日，小米電視共賣出44.1萬臺，市場份額高達15.2%，同比增長率及環比增長率分別達到491.4%和606.8%。
“小米電視2017年前三季度出貨量為150萬臺，在所有電視品牌中的增速可以用‘耀眼’來形容。”談及小米取代樂視“上位“的原因，奧維咨詢云網副總裁董敏在接受界面新聞記者采訪時表示，小米電視經過4年的發展，具備了相對不錯的供應鏈管控能力。當面板價格進入下降通道，小米能夠利用自身經營模式的優勢，在業內率先降價，銷量也自然迅速上漲。?
而國美彩電的張濤則認為，小米市場份額的提升與樂視的“倒下”不存在絕對的必然性。“小米不只是電視賣得好，整體產品表現都非常不錯。他們并不會特意強調自己是互聯網電視品牌，只是一家互聯網公司在做電視而已。”
四
和小米所不同，另一位“搶食者”夏普是地地道道的傳統電視品牌出身，但郭臺銘領導下的富士康，賦予了這一百年品牌完全不一樣的打法。
據張濤分析，在富士康接盤夏普之前，夏普在國內的銷售、營銷等環節都是由夏普商貿公司來完成，從工廠到終端銷售的管理供應鏈非常長。富士康接手之后，采用一種最簡單的操作模式，工廠出貨后直接賣給終端零售商，利用自身在供應鏈方面的優勢，將產能、屏等前端后端全部打通。“中間流程的縮短，使得夏普電視的價格比之前夏普商貿時代低了50%。”
在成本控制方面，現在的夏普也和以前的做法完全不同。例如通常做法是會先開模具，模具的成本一般直接攤銷的電視機上，這就導致一些電視型號上市可能賣1萬元，快下市時就只賣6000元。這是因為模具成本的攤銷。
但富士康采用的是一次性攤銷。假設他們預計某型號電視2017年出產100萬臺，模具費用便由100萬臺電視攤銷。?
此外，以往夏普會把品牌推廣的營銷費用加到每臺電視中去，而富士康會單獨承擔市場營銷費用和廣告費用，這部分費用與電視的價格沒有直接關系。富士康希望通過這種方式實現夏普的低價銷售。?
“夏普目前采用的操作方式非常適合在線上進行銷售，即走高性價比、少附加值路線，強調實用。現在的夏普電視SKU數量比較集中，方便用戶選擇。再加上夏普長期以來積累的品牌優勢，很容易實現銷量的增長。”張濤表示，即使沒有樂視危機，夏普也會從樂視搶走一部分份額。?
奧維的數據顯示，夏普前三季度中國大陸市場的出貨量為240萬臺，同比增長246%，全球出貨量為550萬臺，同比增長62%。取得這樣的成績，夏普用了不到一年，而樂視用了三年。按照郭臺銘先前制定的激進目標，2017年要實現全球1400萬臺的出貨量。現在2017年已經劃上了句號，但夏普的目標是否實現仍是一個問號。?
在狂飆突進的規模增長背后，夏普也面臨著發展瓶頸。
張濤預計，夏普在線上的市場份額很快可以達到30%，但在線下的占比為10%左右。“夏普線上所擁有的優勢在線下難以體現。線上價格仍占主導，但在線下消費者需要需要更加個性化、差異化的產品，目前夏普的電視產品還無法滿足這一需求。”?
而京東的內部人士也認為，夏普把價格從高往低拉容易，但反之卻很難。夏普想要重新獲得中高端用戶，并不是一件容易的事情。?
在各家電視品牌混戰之時，元氣大傷的樂視電視也在尋找著重新崛起的機會，盡管這看上去希望渺茫。
12月26日，樂視低調發布了New、Lean兩種系列共10款電視，售價涵蓋1899元-5939元。為此樂視在廈門、南昌、深圳、合肥等地同步舉行了新品品鑒會，以期重拾上游供應商的信心，并吸引那些走掉的和仍然堅守的樂帕合伙人繼續選擇樂視。
樂視發布新品五天后，新樂視管委會發布了一封《不忘初心擁抱挑戰——2018我們砥礪前行》的內部信。信中稱，新樂視的電視業務調整戰略，更加聚焦家庭、聚焦大屏，致力于成為家庭智能互聯網服務運營商，以大屏為中心，拓展到智慧家庭的方方面面，為用戶提供豐富的服務。?
這稱不上是一種特別清晰的戰略方向，也難以看到樂視顯在的翻身機會。至少在樂視資金問題得到徹底解決前，樂視電視所失去的“奶酪”怕是很難再找回來了。