用互聯(lián)網(wǎng)思維“把每個行業(yè)都重做一遍”的網(wǎng)思努力，多數(shù)以失敗收場，什沒主要原因可以歸結(jié)為“八大迷思”。覆傳

　　幾年前，統(tǒng)行我和一家即時(shí)配送公司的互聯(lián)公關(guān)經(jīng)理見面。當(dāng)我說起“我們很關(guān)注物流行業(yè)”的網(wǎng)思時(shí)候，對方頗感委屈，什沒立即糾正道：“難道我們不是覆傳互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的嗎?”

　　我想了想，也難怪人家如此介意。統(tǒng)行那些年的互聯(lián)資本市場上，投資者對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和“傳統(tǒng)行業(yè)”的網(wǎng)思估值屬于典型的“雙標(biāo)”：同樣一家公司，如果被認(rèn)為屬于傳統(tǒng)行業(yè)，什沒那么利潤再高也是覆傳“缺乏成長性”，而只要能貼上“互聯(lián)網(wǎng)公司”的統(tǒng)行標(biāo)簽，馬上就會插上“市夢率”的翅膀，哪怕虧得一塌糊涂，估值仍可高入云端。

　　幾年過去了，互聯(lián)網(wǎng)公司在資本市場上的表現(xiàn)每況愈下：阿里、騰訊等大廠們市值大幅縮水，每日優(yōu)鮮、逸仙電商等新股上市或上市不久即破發(fā)，一路下探。還有一些原本緊鑼密鼓籌備首次公開募股(IPO)的公司相繼推遲計(jì)劃。那些八字還沒一撇就估值多少個億的初創(chuàng)公司更是蹤影全無。

　　與之相伴的是，人們在談及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)時(shí)的態(tài)度也發(fā)生了微妙的變化。最近一段時(shí)間我見了幾個投資人，發(fā)現(xiàn)他們不約而同地強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)在只看‘硬科技’”——這是一個新詞，指的是芯片、新材料、生物技術(shù)等等。

　　為什么要強(qiáng)調(diào)是“硬”科技呢?

　　既然有“硬”科技，那就有對應(yīng)的“軟”科技，或者——更直白點(diǎn)兒說，就是“偽”科技。過去十多年，科技這個概念一直屬于“TMT”范疇，往往會和互聯(lián)網(wǎng)混為一談。現(xiàn)在投資人說“只看硬科技”，言外之意就是，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不太算科技了，估值上享受的“雙標(biāo)”也不復(fù)存在了。

　　與互聯(lián)網(wǎng)的光環(huán)一起破滅的，還有“互聯(lián)網(wǎng)思維”。

　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)雞犬升天的那些年，無論是賣牛腩的雕爺、賣煎餅的赫暢，還是賣成人用品的馬佳佳，無不把互聯(lián)網(wǎng)思維掛在嘴邊，并且憑這五個字生生把原本平平無奇的商業(yè)模式包裝成了顛覆行業(yè)的革命性創(chuàng)舉，從而成功地掏空了投資人——而不是消費(fèi)者的錢包。

　　在互聯(lián)網(wǎng)思維的極盛期還曾流行這樣一句話：每一個行業(yè)都值得重做一遍——這在當(dāng)時(shí)曾讓不少人熱血沸騰，現(xiàn)在看來充滿了傲慢與無知。就拿賣菜這件事來說，無數(shù)想要“重做一遍”的互聯(lián)網(wǎng)思維者各種折騰，生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購、前置倉玩得風(fēng)生水起，賠光投資人的錢后就一哄而散。他們原本想要“降維打擊”的對象——菜市場倒是仍然活得好好的。

　　這哪是把每個行業(yè)都重做一遍?簡直是把每個行業(yè)都禍害一遍。

　　那么，到底什么是互聯(lián)網(wǎng)思維?它是曾經(jīng)對過，現(xiàn)在錯了，還是從來就沒有對過，抑或終有一天會證明自己是對的?

　　市面上對“互聯(lián)網(wǎng)思維”并沒有一個嚴(yán)格的定義，每個聲稱自己具有互聯(lián)網(wǎng)思維的人，具體的想法也并不完全一致。但是歸結(jié)下來，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維最重要的應(yīng)用場景，就是用互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的做法去做其他行業(yè)，把線上的模式復(fù)制到線下。無論是“降維打擊”也好、“賦能”也罷，表達(dá)的都是同一個意思。

　　這么多年下來，號稱要用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)行業(yè)的人，成功者不多，失敗者則不勝枚舉。

　　這些失敗案例有不少共同的敗因，我將其總結(jié)為“互聯(lián)網(wǎng)思維”的“八大迷思”。

　　流量迷思

　　互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一大特點(diǎn)是流量為王。無論是淘寶、微信，還是抖音、快手，無不以流量起家，靠流量變現(xiàn)。于是，用互聯(lián)網(wǎng)思維做線下行業(yè)的人也就把流量思維復(fù)制到了線下，但往往差之毫厘謬以千里。

　　互聯(lián)網(wǎng)的流量為王是有前提的，那就是流量入口是有限的。一個人的手機(jī)里裝不了太多應(yīng)用，其中常用的更是有限。一個人的時(shí)間精力也是有限的，用慣了一種應(yīng)用，往往就很難再改用別的，這就形成了所謂的用戶黏性。在這個前提下，無論燒錢也好、地推也罷，只要把流量帶起來、堅(jiān)持住，就大概率有變現(xiàn)的那一天。

　　用這種邏輯去做線下行業(yè)，也有成功的案例，比如滴滴、美團(tuán)。但是，無論打車還是外賣，其流量的入口還是在線上。線下的部分只是完成履約而已，互聯(lián)網(wǎng)的流量思維仍然有效。

　　不過，在真正的線下世界里，“流量入口”是無限的。每一個實(shí)體的超市、餐廳、菜市場都是一個流量入口，消費(fèi)者換起入口來沒有任何成本，而且還有嘗鮮的沖動。在這種情況下，靠互聯(lián)網(wǎng)打法堆出來的、不自然的流量是十分脆弱的。

　　補(bǔ)貼迷思

　　在流量為王的互聯(lián)網(wǎng)世界里，燒錢補(bǔ)貼是短時(shí)間內(nèi)提高流量的不二法門。拼多多之所以能在較短的時(shí)間內(nèi)異軍突起，搶走淘寶的不少市場，一個重要原因就是它把補(bǔ)貼的玩法運(yùn)用到了極致。于是，互聯(lián)網(wǎng)思維者也往往喜歡把這一套復(fù)制到線下。

　　陸正耀時(shí)期的瑞幸咖啡就是一個典型的例子。老陸當(dāng)年就是靠“融資、燒錢搶客源、買車擴(kuò)規(guī)模”的方式“燒”出了神州租車。在創(chuàng)立瑞幸之后，他又把這套成功經(jīng)驗(yàn)移植到咖啡行業(yè)，其補(bǔ)貼花樣之多、力度之大可謂轟動一時(shí)。

　　這樣做的結(jié)果是，瑞幸雖然短期內(nèi)把營收做上去了，虧損卻十分驚人，以至于出現(xiàn)了后來的財(cái)務(wù)造假事件(即使是造假后的報(bào)表，虧損仍很嚴(yán)重)。在咖啡這種充分競爭的線下行業(yè)里，靠低價(jià)換來的用戶忠誠度很低，一旦補(bǔ)貼消失，用戶也會跟著流失，這就使企業(yè)陷入了騎虎難下的境地。

　　GMV迷思

　　互聯(lián)網(wǎng)思維對燒錢補(bǔ)貼的執(zhí)著，源自于對GMV的迷信。GMV是Gross Merchandise Volume的縮寫，可理解為成交總額。

　　對于互聯(lián)網(wǎng)公司，尤其是電商類公司來說，GMV是最重要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。靠燒錢補(bǔ)貼去做大GMV，可以說是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)操作。一開始大家都虧錢，但GMV高的公司能夠比別人活得更久，等到賺錢的那一天;而那些不敢或不愿燒錢的公司，大多都在早期就死掉了。

　　這套邏輯看似也可復(fù)制到線下，但問題是，對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，為了提高GMV去燒錢，無非就是少賺一點(diǎn)的問題，而在線下，燒錢不僅意味著少賺，還意味著多花。

　　電商、打車、外賣等等互聯(lián)網(wǎng)平臺本質(zhì)上是一個中介生意，它的成本主要是平臺的打造和維護(hù)。多補(bǔ)貼一些就是少收點(diǎn)中介費(fèi)，對成本并沒有太大影響。瑞幸則不同，靠補(bǔ)貼多賣一杯咖啡，就需要多做一杯咖啡，這個成本是實(shí)打?qū)嵉摹Ｙu得越多，虧得就越多。因此，在線下的世界里，GMV高不僅不會幫助公司活得更久，反而可能會加速公司的死亡。

　　門店迷思

　　門店迷思是GMV迷思的另一種形式。用互聯(lián)網(wǎng)思維打造的線下品牌往往喜歡把門店數(shù)量作為奮斗目標(biāo)和成功標(biāo)準(zhǔn)，于是集體表現(xiàn)出“傳統(tǒng)”行業(yè)中無法想象的開店速度，兩三年內(nèi)開出成百上千家門店的不在少數(shù)。

　　這種打法的內(nèi)在邏輯和GMV思維是一樣的：我都做到全行業(yè)門店數(shù)量第一了，就算現(xiàn)在不賺錢，誰敢說我以后也賺不到錢呢?但是，開店和補(bǔ)貼一樣，是要實(shí)打?qū)嵲黾映杀镜模议_店的成本更重。房租、設(shè)備、水電、人工都是不小的開支。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，很多公司為了達(dá)到快速開店的目標(biāo)，往往會以高于市場價(jià)的價(jià)格爭奪店面，加劇了資金的浪費(fèi)。

　　傳統(tǒng)行業(yè)的開店流程是：一家店做出名堂來了，用賺到的錢去開第二家店，如果還能賺錢，就開第三家、第四家……而手握巨額融資的互聯(lián)網(wǎng)思維者則顛覆了這個流程，不管賺不賺錢(實(shí)際上鮮少有賺錢的)，先玩命把門店數(shù)量做起來再說。其結(jié)果就是，門店越多、融資花得越快、崩潰得也就越早。

　　還得拿陸正耀舉例子：他從瑞幸出來之后，又做了趣小面、舌尖英雄和酷迪咖啡，其中舌尖英雄屬于預(yù)制菜品類，完全可以也應(yīng)該走商超渠道，而他卻仍然執(zhí)迷于開門店。預(yù)制菜是一個很有潛力的行業(yè)，但現(xiàn)在的市場規(guī)模和消費(fèi)頻率還不能撐起門店的運(yùn)營成本。因此，舌尖英雄的黯然收場也就一點(diǎn)都不令人意外了。

　　當(dāng)年摩拜和ofo競爭白熱化的時(shí)候，兩家公司不約而同地向歐美進(jìn)軍，這在某種程度上也是門店迷思的一種表現(xiàn)。在沒有用戶規(guī)模，也沒有本地化的運(yùn)營維護(hù)體系的前提下，盲目“出海”注定會以“沉沒”收場。2018年，我在意大利都靈街頭親眼看到一輛閑置在路邊的摩拜單車，之后在整個城市里就再沒發(fā)現(xiàn)第二輛。

　　簡而言之，在線下世界里，一家門店不賺錢，把它復(fù)制成1萬家也不會賺錢，絕沒有“虧損的門店多到一定程度就能盈利”的道理。一些企業(yè)可能也發(fā)現(xiàn)了這個漏洞，于是發(fā)明出了“單店盈利”的概念。所謂單店盈利，說白了就是把各種系統(tǒng)性的成本都扣除掉，只看一個店范圍內(nèi)的收入與支出。這樣的“盈利”只能是自欺欺人，解決不了根本問題。

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