近年來,中國國內諸如家電等制造行業整體增速放緩,消費飽和下由增量市場步入存量市場。在國內飽和的企業球繼壓力與全球市場的吸引下,越來越多的中國制造企業開始了全球化道路。

作為中國全球化的何全先鋒代表,中國家電早已遍布全球,比如格力產品已銷往180多個國家和地區,海爾、美的續前行等產品暢銷全球200多個國家和地區。從近期公布的疫情下2021年報來看,中國家電海外營收都在增長:美的集團海外營收1376.54億元,同比增長13.69%;海爾智家海外業務收入1137.25億元,同比增長13%;海信家電境外業務收入231.6億元,同比增長58.21%;格力電器海外營收225.35億元,同比增長12.56%。

但全球化的中國道路也并非一帆風順,在后疫情時代全球商業格局變化不定,暴漲的大宗商品與原材料、居高不下的企業球繼海運價格,起伏難料的疫情、匯率走向,何全和日益收緊的貿易保護,為出海企業增加了重重風險。中國企業在海外能否持續增長、續前行保持前行,疫情下成為外界的最大關注點。

但深入觀察可以發現,中國面對這樣一道難題,出海的中國企業早就想出了解決方案:一是品牌崛起之路;二是深耕全球化硬件實力;三是全球運營協同能力。通過這三大關鍵點的企業球繼布局,中國企業有能力穿越全球市場上不確定性的迷霧,從容應對疫情帶來的變化,實現海外高質量與可持續發展。

走品牌崛起之路

還是何全以家電產業為例,在上世紀90年代中后期,很多國內生產家電的企業由于受制于產業鏈分工和議價能力,大多數企業選擇貼牌代工模式出海,這種模式產生的高額回報讓企業嘗到了甜頭,直到現在也是中國家電企業的首選出海模式。

但是續前行隨著各國提高關稅保護本土制造業以及海運、原材料等價格飛升,代工的核心成本優勢在逐步喪失。企業想要繼續分食海外市場的大蛋糕,不得不選擇產業模式升級,加速自有品牌出海的步伐。美的就曾在投資者交流會上表示,海外自有品牌占比要逐步從目前的30%+提升到50%左右;格力、海信、TCL等也借助線上、數字化等模式創新加速提升ODM(設計代工)及OBM(自主品牌)比例。

當然也有像海爾這樣從出海之初就選擇自主創牌模式的企業,在海外深耕品牌20多年,收入近100%都是自有品牌,如今進入了收獲期,連續13年蟬聯歐睿國際全球大型家用電器品牌銷售量第一,并在全球20多個主流國家實現份額前三的成績。事實證明,品牌崛起是無數成功企業實踐出來的全球化可持續發展的必經之路。

布局全球化硬件實力

中國家電企業在國內已經具備全產業鏈優勢,但想要實現海外的可持續發展,要從研發、制造、渠道布局、服務等硬實力環節入手,提升與國外品牌相抗衡的能力。

從研發來看,美的確定了五年海外達到350～400億$的戰略目標,因此在海外建立了2+4+N研發網絡,18個研發中心;TCL也在全球建立29個研發中心,10余家聯合實驗室,擁有研發技術人員1萬多名;海爾智家在全球建立了10+N研發體系,整合世界一流資源與百萬生態方參與,累計主導及參與國際標準82項。

從制造來看,海信喊出“大頭在海外”的口號,目前在斯洛文尼亞、墨西哥、南非等多地建立17家工業園區和工廠,支撐海外拓展;自2006年試水越南出口業務后,開啟海外直接投資建廠后,美的目前在擁有全球34個生產基地,其中18個在海外;海爾智家則走的更早更遠,目前在全球擁有29個工業園,122個制造中心,其中海外52個,并且仍在擴張。在21年疫情挑戰下,海爾智家在歐洲和南亞布局冰箱、干衣機、洗碗機等工廠,今年5月又在美國投產熱水器工廠,為海外市場的持續增長打下堅實基礎。

從渠道來看,隨著電商發展與疫情的推動,中國家電品牌正積極推進海外渠道的發展和轉型,例如美的持續推進海外市場渠道向零售終端轉型,21年新增零售網點4.5萬家;格力電器2021年加速海外電商團隊搭建,開拓多個區域;海爾智家緊跟市場趨勢,在美歐澳等發達市場不僅完成與主流渠道的合作,還在積極探索前置類渠道開拓,在發展中國家緊抓連鎖及線上轉型,如在泰國因其提前布局轉型,在線上超越日韓品牌實現冰箱和空調TOP1的成績。

海外終端布局一直是中國家電品牌相對忽視的一塊,而在疫情下格力、小熊、美的等企業利用跨境電商、直播帶貨等新型方式,開啟跨區域、跨品類的聯合促銷活動直接觸達消費者,啟動海外終端營銷與增長項目;海爾智家在海外布局66個營銷中心,服務近13萬個銷售網絡終端,同時隨著智慧家庭戰略的落地,海爾智家更是在海外開設了900多家智慧家庭體驗店。

在全球化的發展過程中,服務成為制約中國品牌在當地發展的一大因素,目前大部分在海外擁有自主品牌的家電家電企業在服務上依然以客戶合作或第三方授權為主,根據公開信息來看,僅有海爾智家曾披露過在海外擁有8000+家服務中心,21000+名工程師,在歐洲,疫情期間推出的無接觸安裝服務更是獲得無數客戶好評。相信未來,隨著海外布局深入,服務將成為衡量中國品牌全球化的一個重要標志。

全球運營協同能力

跨國并購是進行全球化資源配置的最主要的手段之一,近年來,中國企業一直積極參與全球并購,且日益成為其中活躍的主角,跨國并購也成為中國企業融入全球經濟、加速企業全球化的重要一步。

但并購機遇與風險并存。2017年美的收購全球機器人四大企業巨頭之一的庫卡集團,自從收購后,庫卡業績年年降,股價跌無止境,管理層不停換。2020年甚至變成了虧損,凈利虧損超8億。無獨有偶,2021年格蘭仕對日本百年企業象印實現控股收購,而在2022年2月,象印召開股東大會之前,該公司與格蘭仕在經營理念顯現的巨大不同,吸引了兩個媒體注意。

并購的成功不等于成功的并購,并購之后的整合問題成為企業成敗的關鍵所在。并購后的風險主要來自所在國家的政治、政策、法律等環境因素,也包括并購對象本身的財務狀況、人力資源、組織架構以及公司文化等因素。而其中文化整合是并購后最難在短時間內完成的,需要企業長期投入才能見到成效。

這對企業提出了更高的要求,要求企業必須擁有強大的全球運營協同能力。一直堅持“人單合一”模式的海爾在這方面就給出了很好的示例,其并購的美國GEA、新西蘭Fisher&Paykel、意大利Candy以及日本AQUA一直呈現良好的發展勢頭。

中國家電業在經歷了40多年的發展,成為全球家電的領軍者。以家電為代表的中國企業全球化之路,也從開始的默默無聞到如今世界聞名。相信未來,中國企業在堅持自主創牌與提升自身硬件實力下,穿越市場的不確定性迷霧,持續煥發增長動力。

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(責任編輯：知識)

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